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Die ersten 100 Tage sollte eine neue Führungskraft in vier Phasen einteilen. Zunächst gibt sie den Mitarbeitern Orientierung, dann legt sie Ziele fest und setzt die Ziele um. Schließlich reflektiert die Führungskraft das eigene Führungsverhalten.
Führungskräfte stehen immer im Spannungsfeld verschiedener Erwartungen seitens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ihrer Vorgesetzten, der Geschäftsleitung, Kollegen und Kunden. Problematisch sind besonders die ersten 100 Tage im neuen Job. Diese Zeitspanne sollte strukturiert und mit einem Plan angegangen werden.
Das eigene Handeln und die selbst gesteckten Ziele sollten laufend kritisch hinterfragt werden. Ein professioneller Einarbeitungs- und ein Review-Plan sind dabei nicht nur für neue Führungskräfte hilfreich, sondern können auch von Vorgesetzten oder Mentoren als Coaching-Guide genutzt werden, um neue Führungskräfte auf ihre Aufgaben vorzubereiten. Die ersten 100 Tage lassen sich in vier Phasen gliedern.
Phase 1: Kontakte aufbauen und Orientierung geben
Zur Startphase gehören der erste Kontakt mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Einzelgespräche und Start-Workshops, die Integration in den Führungskreis und der Aufbau des internen Netzwerks. Besondere Bedeutung kommt in dieser Phase der Antrittsrede zu, die den Mitarbeitenden zur Orientierung dient. In der Antrittsrede sollte die Führungskraft folgende Fragen beantworten:
- Warum habe ich diese Führungsposition übernommen?
- Was finde ich an dieser Position spannend und herausfordernd?
- Was erwarte ich von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?
- Was kennzeichnet meinen Führungsstil?
- Was können die Teammitglieder von mir erwarten?
- Was verstehe ich unter Eigenverantwortung?
- Auf welche Art möchte ich Vereinbarungen treffen?
- Wie treffe ich Entscheidungen?
- Welche Hilfe und Unterstützung wünsche ich von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?
- Welche Hilfe und Unterstützung können sie von mir erwarten?
Phase 2: Ziele bestimmen
In der zweiten Phase werden die Ziele bestimmt. Das sind sowohl persönliche Ziele als auch diejenigen, die die Abteilung mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in zeitlicher, qualitativer und quantitativer Hinsicht betreffen. Dabei sollte sich die Führungskraft auf das Wesentliche fokussieren und die Ziele zwar anspruchsvoll, aber realistisch sowie konkret und messbar definieren.
Phase 3: Ziele umsetzen
In der dritten Phase werden die Ziele schrittweise umgesetzt. Hierbei sollte besonderes Augenmerk auf folgende Dinge gelegt werden:
- Richtigen Zeitpunkt für den Start der Aktivitäten planen
- Zielgruppe und Zielpersonen angemessen informieren und einbinden
- Zeit und Ressourcen realistisch planen
- Keine voreiligen Versprechungen machen und für Anpassungen offen bleiben
- Autoritäres Gehabe vermeiden und Widerstand positiv nutzen
- Maßnahmen mit Quick Wins erkennen und umsetzen
Phase 4: Selbstkritisch reflektieren
Die vierte Phase steht ganz im Zeichen des Reviews und schließt die ersten 100 Tage ab. Dabei geht es um die selbstkritische Auseinandersetzung und die Beantwortung folgender Fragen:
- War ich als Führungskraft erfolgreich hinsichtlich meiner Team- und Mitarbeiterführung, meiner Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten sowie im Aufbau meines internen und externen Netzwerks?
- Habe ich die Unternehmensziele im Auge behalten?
- Wie war meine Arbeit mit den Kunden?
- Habe ich Veränderungen rechtzeitig erkannt und sie auch positiv genutzt?
- Habe ich den Arbeitsprozessen im Unternehmen genügend Aufmerksamkeit geschenkt?
Fazit
Führung erfordert Flexibilität, ein ausgewogenes Maß an Eigenschaften wie Offenheit, Sachlichkeit, Emotionalität und ein berechenbares, konsequentes und authentisches Handeln. Das ist in einer neuen Umgebung und in einer neuen Funktion nicht immer ganz einfach. Zumal oft auch vertraute Feedback-Instanzen fehlen.
Umso hilfreicher ist deshalb ein Einarbeitungs- und Review-Fahrplan für die ersten 100 Tage, der neuen Führungskräften als Orientierungspunkt, aber auch als persönlicher Benchmark-Test dient, um die Untiefen und Klippen des neuen Jobs unbeschadet zu umschiffen und die besonderen Herausforderungen in der Führungsposition zu bewältigen.
Was sind Soft Skills?
Im Einstellungsprozess steht die Personalleiterin vor einer schwierigen Entscheidung. Zwei Kandidaten haben es bis in die Endrunde geschafft. Beide können einen beeindruckenden Lebenslauf nachweisen und sind ähnlich qualifiziert. Aber im Vorstellungsgespräch stellt sich bald heraus, wer das Rennen machen wird: Die Person, die sich klar und verständlich ausdrückt, die voller Ideen steckt und durch ihre offene und selbstbewusste Art Sympathiepunkte sammelt.
Der erste Eindruck entscheidet – Ihr erster Tag im neuen Job
Was soll ich anziehen? Wie stelle ich mich dem Team vor? Und wie schaffe ich es, einen möglichst guten Eindruck zu hinterlassen? Wenn Sie als neue Führungskraft eingesetzt werden, gehen Ihnen sicher diese und einige andere Fragen durch den Kopf. An Ihrem ersten Tag im neuen Job wollen Sie schließlich positiv auffallen. Da ist Lampenfieber ganz normal. Für einen guten Start als neue Führungskraft sollten Sie Folgendes beachten:
1. Selbstsicherheit durch gute Vorbereitung
Für Ihr Einstellungsgespräch haben Sie sicher Informationen über das Unternehmen und die zukünftige Stelle gesammelt. Vor Ihrem ersten Tag sollten Sie dieses Wissen auffrischen und sich informieren, ob es in der Zwischenzeit wichtige Entwicklungen gegeben hat. Lesen Sie Pressemitteilungen, schauen Sie sich den Social-Media-Feed an und prüfen Sie, ob Ihr Unternehmen einen YouTube-Kanal hat.
Sie sind intern aufgestiegen? Dann sprechen Sie mit Vorgängern sowie künftigen Teammitgliedern und finden Sie Antworten auf die wichtigsten Fragen.
2. Lieber overdressed als underdressed
Kleiden Sie sich an Ihrem ersten Arbeitstag professionell. Zu legere Kleidung sollten Sie vermeiden: Das kann schnell als unangemessen gewertet werden.
Sie kennen den Dresscode des Unternehmens noch nicht? Overdressed ist immer besser als underdressed. Wenn Sie an Ihrem ersten Arbeitstag merken, dass Sie mit Anzug oder Kostüm total daneben liegen, hilft die Flucht nach vorne. Machen Sie einen kleinen Witz darüber, dass Sie den Dresscode wohl falsch eingeschätzt haben.
Wichtig ist auch, dass Sie sich in Ihrer Kleidung wohlfühlen: Tragen Sie Ihre Arbeitskleidung zu Hause schon einmal ein, um sich an sie zu gewöhnen.
3. Vorstellung im Team
Es ist soweit: Heute haben Sie Ihren ersten Arbeitstag und Sie sollen sich Ihrem Team vorstellen. Aber wie gelingt das am besten? Idealerweise legen Sie sich schon vorher ein paar Sätze zurecht. Legen Sie Ihren Fokus auf Ihren Verantwortungsbereich in der Firma. Hilfreich kann einer der folgenden Einstiege sein:
- Hier im Betrieb bin ich verantwortlich für ...
- Besonders wichtig ist mir, dass ...
- Ich stelle hier sicher, dass ...
Zeigen Sie außerdem Interesse an Ihrem Gegenüber. Führen Sie Smalltalk, ohne dabei zu viel Persönliches zu erzählen.
Die ersten 100 Tage als Führungskraft – erfolgreich kommunizieren
Die Kommunikation einer Führungskraft, die Delegation von Aufgaben und die Fähigkeit, andere mitzureißen – all das sind Soft Skills in Ihrer neuen Rolle. Falls Sie noch nie ein Team geführt haben, fragen Sie sich vielleicht, in welchen Bereichen Sie in den ersten 100 Tagen als Führungskraft Ihre Prioritäten setzen sollten. Unsere Tipps helfen Ihnen, eine effektive Kommunikation mit Ihren Mitarbeitern zu etablieren und Ihr Team zu motivieren:
1. Orientierung schaffen
Als neue Führungskraft sind Sie sehr motiviert und haben viele tolle Ideen. Sie möchten Teams neu zusammensetzen, Meetings auf eine andere Tageszeit verschieben und veraltete Routinen abschaffen.
Allerdings kann das auch nach hinten losgehen: Mit direkten, internen Veränderungen könnten besonders Mitarbeiter, die dem Betrieb schon lange angehören, weniger gut zurechtkommen. Holen Sie daher immer zunächst Ihr Team mit an Bord, bevor Sie Veränderungen einleiten.
Eine gelungene Kommunikation als Führungskraft bedeutet, ein offenes Ohr für die Wünsche und Bedürfnisse Ihres Teams zu haben. Suchen Sie in den ersten Tagen das Einzelgespräch mit Ihren Mitarbeitern und finden Sie Antworten auf die folgenden Fragen:
- Wie war die Arbeit in der Abteilung bisher strukturiert?
- Wo gibt es Verbesserungspotenzial?
- Was sind Wünsche, Erwartungen und Ziele der Mitarbeiter?
- Was benötigen die Teammitglieder, um ihre Ziele erreichen zu können?
2. Ziele etablieren
Das Marketing-Team hat Schwierigkeiten, Prioritäten zu setzen. Der Launch einer neuen Dienstleistung steht kurz bevor und es laufen gleich mehrere Social-Media-Kampagnen. Die Webseite muss dringend überarbeitet, Analyseberichte wollen geschrieben und der Newsletter mit Inhalt gefüllt werden. Selbst das beste Team kann solche Aufgaben nicht erfolgreich bearbeiten, wenn der Fokus fehlt.
Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, den Mitarbeitern zu vermitteln, welche übergeordneten Ziele es für Ihre Abteilung gibt. Besprechen Sie mit Ihrem Team die unternehmerischen Absichten und definieren Sie Ziele für Ihre Projekte und Vorhaben.
Es ist wichtig, konkrete Schwerpunkte zu setzen: Was hat absolute Priorität? Legen Sie mit Ihrem Team fest, wer welche Aufgabe übernimmt und stecken Sie einen zeitlichen Rahmen ab. Vergessen Sie dabei nicht, am Ende die Ergebnisse zu kontrollieren. Welches Teammitglied möchte das übernehmen und darüber Protokoll führen?
Gerade bei komplexen Projekten, bei denen das Endergebnis nicht unbedingt fest steht, greifen traditionelle Projektmanagement-Methoden häufig zu kurz. Hier eignen sich agile Methoden wie Scrum und Kanban, die unter anderem auf häufige Feedbackschleifen und kontinuierlichen Austausch mit Kunden setzen.
3. Konstruktives Feedback geben
Ein Teammitglied hat einen Fehler gemacht. Jetzt sind Sie als Führungskraft gefragt. Wie kommunizieren Sie das am besten, ohne Ihre Mitarbeiter vor den Kopf zu stoßen?
Konstruktives Feedback hilft Ihren Teammitgliedern, eigene Fehler und Schwächen zu erkennen und gibt ihnen Impulse zur Leistungsverbesserung. Mit den folgenden Tipps etablieren Sie eine positive Feedbackkultur und motivieren andere, an sich zu arbeiten.
- Ich-Botschaften verwenden
„Sie kommen immer zu spät zu Meetings.“
„Sie zeigen nicht genug Eigeninitiative.“
Wer auf diese Weise Kritik vorbringt, stößt oft auf Abwehr. Ihr Gegenüber fühlt sich persönlich angegriffen und die Bereitschaft, etwas zu ändern, sinkt.
Drücken Sie stattdessen mit einer Ich-Botschaft aus, wie das Verhalten auf Sie gewirkt hat. Zum Beispiel:
„Ich ärgere mich, wenn wir unser Meeting nicht um 9 Uhr beginnen können und dadurch Zeit verlieren. Ich möchte Sie bitten, in Zukunft auf Pünktlichkeit zu achten.“
„Mir ist aufgefallen, dass Sie sich in Meetings oft zurückhalten. Dabei haben Sie so oft gute Ideen. Ich würde mir wünschen, dass Sie diese auch in der Diskussion mit dem Team einbringen.“
- Beziehen Sie Ihr Feedback auf Einzelfälle
Vermeiden Sie beim Feedback Sätze wie „Immer machen Sie ...“, „Nie sind Sie ...“, „Ständig müssen Sie ...“. Solche Verallgemeinerungen lösen bei Ihrem Gegenüber eine Abwehrhaltung aus. Beziehen Sie sich stattdessen auf den konkreten Einzelfall. Was ist geschehen und was soll in Zukunft anders laufen?
Außerdem wichtig: Vermeiden Sie es, Angestellte vor dem gesamten Team zu kritisieren, sondern suchen Sie das Einzelgespräch.
- Geben Sie ein “Feedback-Sandwich”
Nein, damit ist kein Pausenbrot gemeint. Die Sandwich-Methode teilt Ihr Feedback in drei Schritte ein. Machen Sie als erstes ein Kompliment, bringen Sie anschließend Ihren Kritikpunkt vor und schließen Sie mit etwas Positivem ab. So verhindern Sie, dass Ihre Kritik zum Motivationskiller wird. In der Praxis könnte das zum Beispiel so aussehen:
„Bei Ihrer Präsentation heute haben Sie viele interessante Punkte vorgetragen. Leider haben Sie sehr wenige Grafiken verwendet und deshalb war es manchmal schwierig, Ihnen zu folgen. Gut war, dass Sie sich am Ende viel Zeit für Rückfragen genommen haben.“
Führungskompetenz lernen: Welcher Führungsstil ist der beste?
Bislang waren Sie nur für Ihren eigenen Aufgabenbereich verantwortlich – jetzt leiten Sie ein Team und müssen dafür sorgen, dass Projekte zeitnah und erfolgreich abgeschlossen werden. Aber wie motivieren Sie Ihr Team am besten? Wie fördern Sie Kreativität?
Mit etwas Zeit und Geduld lässt sich Führungskompetenz erlernen. Welcher Führungsstil am besten geeignet ist, können Sie nur persönlich für sich herausfinden. Wir stellen Ihnen hier die gängigsten Führungsstile vor und erklären Ihnen, welche Vor- und Nachteile sie haben:
1. Gemeinsam stark: Kooperativer Führungsstil
Ein kooperativer Führungsstil bezieht Mitarbeiter aktiv in Entscheidungen mit ein. Diskussionen und Kritik sind erwünscht. Teammitglieder werden dazu ermutigt, eigene Ideen einzubringen: Das fördert die Kreativität. Teams sind in der Lage, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Der Vertrauensvorschuss motiviert zusätzlich. Außerdem werden Führungskräfte entlastet, da sie die Verantwortung mit dem Team teilen.
Ein wesentlicher Nachteil des kooperativen Führungsstils ist die langsame Entscheidungsfindung. Wenn Teammitglieder eigene Ideen und Kritikpunkte einbringen, müssen diese erst bewertet werden – das kostet Zeit.
2. Die anderen machen lassen: Laissez-faire-Führungsstil
Dieser Führungsstil gibt Mitarbeitern einen großen Handlungsspielraum. Führungskräfte geben Ziele und Richtlinien vor, aber das Team bestimmt selbstständig, wie diese ausgeführt werden.
Der Stil eignet sich vor allem für hochqualifizierte Mitarbeiter, die ihren Fachbereich selbst am besten kennen und in der Lage sind, die besten Entscheidungen zu treffen. Ergebnisse kommen nur dann zustande, wenn Teammitglieder hochmotiviert sind und bewusst die Verantwortung tragen.
Der größte Nachteil ist das Fehlen von übergeordneter Anleitung: Dies kann verunsichern und demotivieren.
3. Traditionelle Hierarchien: Autoritärer Führungsstil
Die Führungskraft gibt Anweisungen und die Mitarbeiter führen sie aus. Mitbestimmung ist unerwünscht und Teams haben nur sehr enge Handlungsspielräume. Es gibt sehr klare und detaillierte Vorgaben darüber, wie gearbeitet werden soll.
Dieser Führungsstil hat den Vorteil, dass Entscheidungen sehr schnell getroffen werden können. Er eignet sich zum Beispiel gut für Notsituationen. In den vielen anderen Arbeitsbereichen überwiegen die Nachteile: Die Motivation der Mitarbeiter sinkt und Kreativität bleibt auf der Strecke.
Fazit: Führungsstil am besten individuell aneignen
Es gibt nicht den einen Führungsstil, der für alle Situationen anwendbar ist. Die Führung digitaler Teams bringt beispielsweise ganz andere Herausforderungen mit sich als das Arbeiten vor Ort. Gerade in Krisenzeiten ist es wichtig, dass eine Führungskraft Mitarbeiter motivieren kann. Positive Leadership beschreibt die Fähigkeit, gute Beziehungen zu den Mitarbeitern zu entwickeln und für eine positive Stimmung im Betrieb zu sorgen. Behalten Sie immer im Hinterkopf: Führungskompetenz lernen – das geht nicht über Nacht.